Привычные-обычные планы не сбываются чаще всего по внешним для проектов причинам. Внутренние риски лучше прогнозируются, а внешних очень много, и степень их влияния оценивается плохо.

Показатели хода дел

Пока еще дела не сделаны, мы вольны менять их состав и порядок. Пока оставим вне рассмотрения такие вещи как срок, бюджет, качество конечного продукта, качество управления проектом (вот уж призрак коммунизма еще тот), и зафиксируем один показатель — прогресс.

Прогресс — это готовность конечного результата, пусть от 0 до 1. Стандартная диаграмма Гантта может выглядеть так:

Ничего никого в ней не смущает, по умолчанию подразумевается полная готовность результата в конце последней «колбаски», а внутри проекта, прогресс как-то растет, и чаще всего говорят про S-кривую, ну то есть сначала немного, потом быстро, а потом опять немного — ну как по длине задач на диаграмме, в центре чаще больше дел параллельно делается.

Таким же образом растут и затраты. В «гибких» методах ведения проектов, хотя они и не столько гибкие, сколько абстрактные, движение прогресса в целом — тоже какая-то кривая, несмотря на итеративность. Рисуют диаграммы сколько осталось сделать, burndown charts.

Все это прошлый век

хоть и наглядно

Прогнозы и сценарии

Варианты возможных событий — это возможные сценарии, прогнозируемые, в том числе и негативные (риски). План на основе сценариев, это план здорового человека.

Курильщики PMBoK стараются натянуть сову на глобус, план на реальность — в условиях корпоративной или любой другой практики, в то время как процессы должны быть частью плана. И даже изменение процессов, новые процессы, хоть креативные услуги (звучит как что-то несуществующее) — тоже должно быть стандартными процессами.

Иначе говоря, план не должен что-то менять, план должен использовать сценарий, иначе реальность будет сопротивляться. Пример, чтобы попонятнее.

Местная сеть супермаркетов всякой еды решила сделать мобильное приложение — скидки, акции, пуш-всякая-дичь, лояльность. Менеджер проекта виртуозно двигает «колбаски» из дел своих специалистов и подрядчиков, организовывая в конце Отдел Сопровождения Контента Мобильного Приложения и его Новых Функций.

Ну нет, вообще-то с подразделения и надо начинать. Пусть у него не будет приложения до какой-то вехи проекта, пусть они всё делают на (обязательно не липких) стикерах фломастерами.

Сценарий в этом случае — «всё уже работает». К слову, так работает краудфандинг.

Прогресс не интересен

Если сценарий — это ход вещей «без проекта», то «с проектом» его содержимое остается прежним, но что-то добавляется.

И тогда для хода реализации проекта не столь важен его прогресс становится — потому что и без проекта можно, сколько такой хитрый показатель как… потенциал маневра.

Формализовать его можно как средний эффект по всем всевозможным решениям в проекте. Максимизировать надо именно его в ходе проекта, и проекты должны быть такими, чтобы их артефакты поддавались участию в оценке потенциала маневра.

Не средневзвешенный, потому что это не по вероятностям событий в сценариях, а среднее по всем (непринятым) решениям.

В примере с мобильным приложением сети супермаркетов:

• Приложение может быть не сделано, но отдел может вести сайт,
• Подрядчика можно заменить, а концепция и контент — уже есть,
• Можно сочинять еще в подобном духе… отложить и всё такое.

То есть если у выдуманных супермаркетов есть возможность заменить подрядчика с эффектом -500 т.р., и есть возможность на основе контента приложения еще сделать сайт с эффектом +1 млн. руб., потенциал маневра будет 250 т.р. — больше нуля, и это уже хорошо.

При расчете мы обязаны не выкидывать негативные или любые другие возможные решения. Дело тут не в том, что нечестно, а в том что если негативное решение будет принято — оценка потенциала маневра потеряет смысл.

Потенциал маневра не похож на подсчет эффекта инвестиций по дереву событий и решений, дерево обычно в начале составляется. Потенциал же сделан для владельца проекта, для управления, он должен подсчитываться и максимизироваться постоянно.

Его максимизация возможна двумя путями, и этим она хороша — либо больше эффекта в самих решениях, либо больше положительных решений. И то и то хорошо. Понятно, что может быть 10 отрицательных решений, и 1 положительное — это всё тоже как бы поле для маневров. Но если это одно положительное очень большое, что средний потенциал высокий — значит всё не так уж плохо.

Вообще так все и делают в практике — только не формализуют. Ни Agile, ни какой PMBoK, — ни о чем подобном не говорят.

Проект — это портфель потенциальных результатов

средний результат по всем решениям должен быть максимальным

Для тех кто не знал про РЭСТ

В портфельном управлении все же есть интересный подход — анализ Риск-Эффективность-Стоимость, придуманный нашими экономистами где-то в 90ых. В нем у каждой инициативы есть вероятность риска окончательного провала, при котором теряется его полная стоимость, и оцененная эффективность, которую должно быть можно складывать.

Риски логарифмируют, чтобы их можно было складывать, и тогда размещая в координатах риск по горизонтали, стоимость по вертикали все проекты точками, можно убрать доминируемые (заведомо худших по эффекту при больших рисках и стоимости).

С оценкой поля для маневров можно так же поступать. Но этот пилотаж уже посерьезнее, не всякая птица-менеджер долетит до середины реки.